사회적기업가의 조건
:P.드러커의 논의를 중심으로

양준호 인천대학교 교수

   사회적 경제조직의 경영에는 원래부터 험난한 현실이 동반될 수밖에 없다. 즉 수익성뿐만 아니라 사회성 역시 추구하지 않으면 안 되는 조직이기 때문에, 일반 영리기업과 같이 수익성 추구를 위해 조직의 자원을 집중적으로 투입하기는 어렵다. 따라서 사회적 경제조직은 본질적으로 경영과 관련한 단점을 가지지 않을 수 없다. 이 글에서는 한 사회에 대한 사회적 경제조직 및 비영리 조직이 갖는 중요성을 강조하고 있는 피터 드러커(Peter Drucker, 이하 드러커)의 논의를 중심으로 사회적기업가의 조건에 대해 논의하고자 한다. 그의 논의는 우리나라의 사회적기업이 제대로 된 경영체제를 구축하는 데 있어서 매우 유용한 시사점을 제공해주고 있기 때문이다.

사회적기업가의 ‘사명=미션’

우선 사회적기업과 같은 사회성을 추구하는 조직에 있어 가장 중요한 것은 ‘사명=미션’이다. 드러커는 ‘사명을 표현하는 것은 그 기관이 현실적으로 무엇을 하려고 하는지에 초점을 맞춘 것이 아니면 안 되며, 그 조직과 관계되는 한 사람, 한 사람이 목표를 달성하기 위해서 자신이 공헌해야 하는 것이 무엇인지를 명확하게 알고 있어야 하는 것이다’라고 지적하고 있다. 예를 들어, ‘건강을 지키는 것이 사명이다’라는 슬로건을 내건 병원이 많은데, 이는 병원은 병을 치료하는 곳이기 때문에 자칫 잘못하면 병원에 대한 개념의 혼돈에 빠질 수 있다. ‘환자를 안심시키는 것이 우리의 사명이다’ 라는 슬로건을 내건 병원의 응급 치료실의 경우는 그 활동과 사명이 들어맞는다. 환자는 응급 치료실에서는 즉시 의사의 진찰을 받고 안심할 수 있어야 있어야 하는데, 바로 이것이 응급 치료실의 사명이자 목표이다. 이와 같은 맥락에서, 드러커는 사회적 과제 해결을 지향하는 사회적기업을 경영하는 사회적기업가의 사명은 ‘무엇을 위해 활동하는가’ 또는 ‘무엇을 지향해야 하는가’가 명확하게 설정되어 있어야 하며, 자신이 추구하고자 하는 활동의 ‘목표’가 알기 쉬운 형태로 제시되어야 한다고 명시하고 있다. 또한 사명은 장기적인 차원의 것인데, 기회와 요구 또는 필요는 항상 변하기 때문에 사명은 이와 같은 변화에 유연하게 대응해나가지 않으면 안 된다. 그러나 이러한 유연한 변화가 그 장기적인 목표와의 관련성을 계속해서 유지하고 있는지에 관해서는 끊임없이 점검하지 않으면 안 된다. 그리고 성과를 올려야 한다는 관점을 가지지 않으면 안 된다. 사회적기업가는 조직의 능력을 높여, 어떠한 성과가 달성되었는지를 늘 항상 확인해야 할 필요가 있다고 드러커는 강조하고 있다.

사회적기업가의 ‘전략’

‘전략이라고 하는 것은 사회적기업과 같은 사회적 조직의 사명과 목적을 구체적인 행동으로 전화시키는 것이다’. 드러커는 기존 사회적기업가들이 사회적 과제 및 사회적 필요에 대해 대응하고 있다고 생각한 나머지, 전략을 경시해왔다는 점을 지적하면서, 다음 세 가지의 전략에 관한 관점을 제시하고 있다. 첫째, 지원 및 서비스의 수요자(대상)를 ‘고객’으로 보는 마케팅 전략이 필요하다. 즉 사회적 과제를 누가 해결해줄 것을 바라고 있는지에 대한 문제를 누가 고객인지 또는 고객의 가치는 무엇인지 하는 관점으로 전화시켜 내야 한다. 둘째, 혁신과 이노베이션(innovation)의 전략이 필요하다. 즉 서비스의 방법론 전체에 관해 혁신을 꾀하지 않으면 안 된다. 셋째, 기부 제공자의 기반을 구축하기 위한 전략이 필요하다. 즉 기부를 해 주는 지지자 층을 적극적으로 개척해야 한다. 이와 같은 사회적기업가의 세 가지 전략을 구축하기 위한 출발점은 모두 실증적인 조사연구에서부터 시작되어야 한다. 이와 같이 드러커는 사회적기업가 및 사회적기업에 있어서의 조사 작업의 중요성을 강조한다. 또 사회적기업가는 고객 만족의 극대화라는 관점에 입각하여 위와 같은 세 가지 전략의 관점을 통합적이고도 체계적으로 검토해야 할 필요가 있다. 전략을 가지게 되면 비로소 기회를 적시에 파악해낼 수가 있다.

사회적기업가의 성과 경영

일반 영리기업의 성과는 결산서에 나타난 수치에 의해 꽤 명확하게 드러나지만, 사회적기업에는 영리기업과 같은 형태의 결산서는 찾아보기 어렵다. 드러커는 사회적기업을 경영하는 사회적기업가는 ‘성과라는 개념을 경시하려는 유혹에 휩싸이기 쉽다’고 지적하고 있다. 즉 사회적기업가는 사회적 과제 해결이라고 하는 ‘대의’를 지향하고 또 이를 위한 관련 활동을 하고 있다는 의식이 앞서 조직의 사업적 성과에 대해서는 둔감해지기 쉽다는 것이다. 그러나 ‘성과란 무엇인가’ 라는 질문에 답하는 것은 상당히 어려운 일이다. 구체적으로는 사회적기업 등의 각 비영리조직은 주요 분야(사업)에 관해서, 성과를 자기 스스로 명확하게 ‘정의’하여 이를 평가하는 것이 필요하다.

사회적기업의 인사 및 조직

드러커는 일반 영리기업과 사회적기업과의 차이점 중에서, 사람과 사람 간 관계에 관한 경영만큼 차이가 현저하게 나타나는 것은 없다고 말한다. 일반 영리기업에서도 직원들의 일하는 동기는 임금이나 승진뿐만 아니라 그 외의 ‘무엇인가’를 필요로 하는데, 사회적기업과 같은 영리기업이 아닌 사회적 경제조직에서의 일하는 동기는 앞에서 언급한 ‘무엇인가’를 일반 영리기업보다 더욱 많이 필요로 한다. 즉 사명에 근거한 성취감 및 만족감을 얻을 수 있지 않으면 안 된다. 또한 사회적기업에는 유급 직원 이외에 많은 자원봉사자가 있기 때문에, 자원봉사자 역시 점차 리더로서의 역할을 담당하고 있다. 사회적기업의 임원은 일반 영리기업에 비해 보다 다양한 이해관계자와 얽혀 있으며, 기부자와의 관계는 일반 영리기업에는 존재하지 않는 것이다. 이와 같은 의미에서, 사회적기업가의 일은 영리기업보다 더욱 복잡해질 수밖에 없다. 따라서 구성원에게는 자주적인 활동을 할 수 있는 명확한 임무 설정이 필요하다. 나아가 드러커는 사회적기업은 ‘정보를 기초로 하는 조직이지 않으면 안 된다’고 지적하고 있다. 즉 사회적기업은 대의를 지향하면서 일하며 또 일에 관한 성과를 올릴 의무가 있는 반면에, 사회적기업가는 ‘관용’을 베풀어야 하는 것을 의무로 한다. 이와 같은 관계는 ‘정보’의 흐름에 의해, ‘계속해서 배워 나가는’ 조직 구조로서 형성된다(정보 유통에 의한 학습 조직 구조). 이와 같은 드러커의 지적은 사회적기업의 운영에 있어 매우 중요하다.

사회적기업에서의 자기개발

드러커는 사회적기업과 같은 비영리 조직을 운영하기 위해서는, 자기개발을 기본적 요소로 설정하지 않으면 안 된다고 강조하고 있다. 사회적기업가들은 철저한 자기개발을 하지 않으면 안 되며, 사회적기업이라는 조직 역시 내부 구성원들의 자기개발이 활성화될 수 있도록 하는 조직적 대응이 필요하다. 따라서 사회적기업가는, 각 구성원이 조직 내부에서 다른 사람과 확연하게 차별화되는 분야에 집중하지 않으면 안 되는 것을 각자 스스로가 생각할 수 있도록 유도해야 한다. 다시 말하자면, 사회적기업 내부에서 그 구성원들은 자신만의 특화된 영역을 개발하여 이에 집중해야만 전체 조직의 효율을 높일 수 있다. 사회적기업가는 구성원들 개인이 자신이 어떤 일에 적합한지에 대해 진지하게 고민할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는 자신의 ‘장점을 크게 발휘하는 것에 의해 단점을 극복한다’라는 관점이 중요하다.

* 이 글은 지역재단 소식지 지역리더 23호에 실린 내용입니다.